摘要

3月11日，10年來從未公開發表過演講的美的集團董事長兼總裁方洪波出現在與AWE配套舉辦的“中國家電發展高峰論壇”上，并發表了主題演講。

本刊記者 陳莉

　　3月11日，10年來從未公開發表過演講的美的集團董事長兼總裁方洪波出現在與AWE配套舉辦的“中國家電發展高峰論壇”上，并發表了主題演講。在演講中，氣質稍偏“文藝”的方洪波一語驚人、擲地有聲，提出“中國家電業在以前最美好的年華里失去了轉型升級的最佳機會”，并稱“中國家電尤其是白色家電，與世界產業的差距不是在縮小，而是在拉大”。在隨后的專訪中，面對記者“美的如何應對”的提問，方洪波更是坦誠相見，表示美的轉型，是“一場和自己的競爭”。

　　韶華已逝，中國家電難以撼動世界格局

　　方洪波的演講用時并不長，嚴格控制在了主辦方要求的15分鐘內。然而，短短十幾鐘的演講含金量極高。

　　在演講的開始，方洪波即開誠布公，提出“中國家電業正面臨著前所未有的挑戰”。支持這一論斷的三大理由是，一，中國經濟正在進入新常態，企業的經營思路和方法都要因此而調整；二，全世界白電產業“2+3”格局，即惠爾浦、伊萊克斯兩大巨頭加上三星、LG、西門子，這樣的全球白電格局短期內難以撼動；三，移動互聯的思維已經進入到家電行業里最核心、最本質的層面，時代力量正在顛覆著家電行業。方洪波還強調：“最為重要的是，中國家電業在以前最美好的年華里，沒有把握住轉型升級的機會?！北緫?0年前即開始的轉型升級被浪費在擴大規模、降低成本的商業模式上，失去了戰略機會。基于此，方洪波說：“我個人的看法，中國家電業尤其是白色家電業，跟世界產業的差距不是在縮小，而是在拉大。同時，未來給我們的機會和空間也是有限的。”

　　“面對這些挑戰，我們應該怎么辦?我認為，包括美的在內的所有中國家電企業，都有三個課題需要回答，否則，給企業設定的所有目標都是空洞的。”方洪波說。

　　方洪波表示，三大課題中，第一個是指，當中國家電企業大規模、低成本的商業模式失效之后，如何培育一個新的競爭能力和新的商業模式?！霸谡麄€東亞和南亞，只有新加坡的直接人工成本比我們高，我們已經不具備成本優勢?！狈胶椴◤娬{。第二個課題，即是中國家電企業如何融入移動互聯的新時代。“在這樣一個時代，會有新的巨頭誕生，也會有一批舊的巨頭倒下?！彼f。第三個課題是“我們憑什么去全世界競爭”。方洪波以美的為例說：“比如美的，提出要全球經營。以前可以靠低成本OEM去貼牌，但今天你靠什么?是品牌能力、價值能力、創新能力，還是你的核心技術優勢?這要打個問號?！?/p>

　　來日可追，美的破解三大課題

　　對于美的是如何破解這三大課題的，方洪波在演講中沒有多談。而在隨后的專訪中，方洪波卻對此談得更多?！懊赖姆浅Ｐ疫\，從三年前就開始轉型，而轉型的方向正是適應新常態的經濟環境的。”他說。

　　在方洪波的眼中，第一個課題的答案當然是“產品創新和技術創新”?！霸谶^去的三年里，美的賣掉了大量的工業園，沒有新增一畝土地、一間廠房?！狈胶椴ㄕf，“以前，美的在固定資產方面的投入每年有幾十億元，現在，我們把以前這些投入到工業園、擴大規模的資源都投到了看不見的地方去。比如，我們投資30億元在廣東順德建立美的全球創新中心，在日本建立了研發分部，在美國建立了研發中心。美的研發人員的結構正在發生巨大的改變，美的的四級研發體系正在建成?！薄拔覀冋谂嘤a品和技術創新的模式，用以替代大規模、低成本的舊模式。未來三年內，美的也不會新增一畝土地、一間廠房。”方洪波說。

　　對于第二個課題，方洪波的答案集中在兩個方面。一是移動互聯正在影響著企業自身的運營流程?！盀榱巳谌胍苿踊ヂ摰男聲r代，從企業層面來看，我們正在提高制造環節的自動化、研發環節的信息化、業務流程操作的手機化。而在市場環節，我們正在構建大電商、大物流平臺，成立電商公司和重新定位安德物流公司?！狈胶椴ㄕf，“這需要做很多基礎工作。為了能夠拿到所有電商渠道的數據，美的建立了數據底層系統，庫存系統。對于物流系統，我們的目標是到2015年的‘雙11’，它要達到海爾日日順的能力。而在未來，它應該能夠實現，無論在哪里買美的的產品，物流系統都能做到24小時之內送達?！贝鸢傅牡诙€層面是智能家居產品的開發。方洪波表示：“在智慧家居領域，軟的互聯網公司與硬的傳統公司都有優勢，要強調合作。做智慧家居，一定要強調開放，不能什么都自己做。企業要像一個模塊一樣，嵌入到一個開放的系統之中?，F在，美的對于智慧家居及其他與未來相關的團隊的操作模式與傳統領域不同，采用了類似于風險投資、項目孵化的模式?！薄爱斎唬瑹o論如何開放，智能模塊一定得是美的自己的，我們為此也成立了美的智慧家居研究院。”方洪波強調說。對于美的與小米的合作，方洪波說：“關于智慧家居的發展，大家都處于摸索過程中。美的與小米，更像森林中的兩棵樹，在這個摸索的過程中，先抱在一起，發揮各自優勢。”方洪波表示，美的進入智慧家居領域，會從很具體的產品切入?！?015年6月，美的所有空調都會智能化，實現Wi-Fi遠程控制。美的30多個品類，在2015年上半年，都會有智能產品推出?！狈胶椴ㄍ嘎墩f。

　　對于第三個有關國際化的課題，方洪波認為，衡量企業的國際化實力，要看三個硬指標：即高端產品、主流市場和核心技術。在方洪波眼里，做不到這三點，中國家電企業很難成為真正的全球化企業?！霸诤芏嗍袌?，比如越南和印度，中國的成本已經‘拼’不過當地企業，高端市場又由日韓品牌‘霸占’，中國企業要靠什么才能在這樣的市場立足？”方洪波說。為了給美的打造出這三個硬指標，美的已經提出用效率驅動代替低成本驅動?！?017年，我們內部提出的目標是做到2000億元，但與此同時，員工要從現在的12.7萬人減至10萬人?！狈胶椴ㄍ嘎?。同時，方洪波也認為，美的在海外布局方面，已經取得一定的業績?！?014年，美的海外市場的收入是85億美元，其中，在國外制造、使用美的自己品牌的占三分之一，中國制造、使用美的自己品牌或OBM品牌的占三分之一，靠價格去參與全球市場競爭的占三分之一?！狈胶椴ㄕf，“未來在國際市場，美的將積極布局新興市場，并適時加大并購力度。目前，我們在美國已經建立研發中心，到2017年、2018年，美的自有品牌的冰箱、洗衣機、洗碗機以及廚房電器等產品都要進入美國市場?！?/p>

　　“三年前起步的轉型升級，美的已經收到一些效果。2014年，美的一年的贏利水平是2011年以來三年的贏利水平。”方洪波說，“接下來還有大量的事情要做。我相信在未來一兩年中，大家會看到美的很多新的東西、新的變化、新的發展。”

　　無關他人，這是一場和自己的競爭

　　“過去三年里，我們做了很多工作。一邊轉型升級，一邊布局未來，我們圍繞這兩條線做了大量工作，也看到了成效?！狈胶椴ㄟM一步解釋說，“轉型升級是老跑道，布局未來是美的第二條跑道。老跑道上，美的采用了新方式、新打法去做現有的業務；新跑道上，是強調除美的現有家電業務之外的新的增長點，比如跟小米成立合資公司，選中某個產品開拓新市場等?！?/p>

　　“三年前就開始調整，現在美的處境就很主動。”回首已經為時三年的轉型升級，方洪波略感欣慰，“我記得當時馬云跟我說過，敢不敢轉型、能不能轉型，全要看董事長的。董事長的決心到了，才會真正做到。而我知道，轉型的方向有可能是錯的，但是，不轉就沒有未來?！?/p>

　　在轉型過程中，方洪波意識到，組織再造非常重要?！敖M織不改變，什么戰略都沒有用?！狈胶椴ㄕf。目前，美的的組織架構已經極度扁平化，由以前的“董事長、總裁、高級總裁、副總裁、執行副總裁、總監、副總監、經理”等直接扁平化到“董事長兼總裁、副總裁兼總監、經理”。除此之外，流程再造以及明晰責權都是美的轉型升級的基礎。

　　當然，轉型升級的“重中之重”還是思維方式的改變?！盀榱祟嵏裁赖膯T工固有的思維方式，有一段時間，我每天都在講，都在說，說到最后，我自己都受不了自己。”方洪波這句話略有開玩笑的意思，但他的表情很嚴肅，“改變，需要顛覆性思維。后來沒辦法，如果實在思維換不了，就只有換人?！薄耙钥照{為例，我看了一下，按照包括美的在內的5家大的空調廠商的銷售計劃，2015年，空調銷售規模就要增長1200萬~1500萬臺，如果還是這種規模增長的思維，還談什么轉型升級，談什么適應經濟新常態？”方洪波說。

　　“智慧家居領域的爆發，給了中國家電企業一個機會，它讓已經失去‘最美好的十年’的中國家電企業與世界巨頭在某種意義上重新站在了同一起跑線上，但是，能否撼動已經形成的世界格局，要看我們自己的改變。這就是一場和自己的競爭。”方洪波說。