2000年5月15日，四川省綿陽市突然召集媒體，宣布了一項震動整個中國家電業(yè)的任命：經(jīng)省委決定，倪潤峰不再擔任長虹電子集團公司總經(jīng)理職務(wù)，袁邦偉、趙勇分別接任集團與股份公司總經(jīng)理。

這一天，距離倪潤峰親手將長虹送上“彩電大王”的神壇——1997年35%的市場份額巔峰——剛剛過去三年。距離長虹凈利潤從26億元跌至5.25億元的1999年年報披露，不過數(shù)周。

 

從神壇到轉(zhuǎn)折

回看這一天，需要將時鐘撥回更遠處。

1985年，41歲的倪潤峰接手國營長虹機器廠。這家位于四川綿陽的“一五”期間軍工重點工程企業(yè)，當時年產(chǎn)量不足8萬臺彩電，是國內(nèi)數(shù)百家電視機廠中并不起眼的一家。

倪潤峰選擇了一條后來被反復書寫的路徑：價格戰(zhàn)。

1989年，國家對彩電征收600元特別消費稅，全行業(yè)庫存積壓。倪潤峰率先降價300元，20萬臺庫存一銷而空。“價格殺手”一出手就大有斬獲。此后，每到春節(jié)、國慶銷售旺季，倪潤峰就使出降價撒手锏，竟屢試不爽，無一例外。1996年，面對關(guān)稅下調(diào)后涌入的洋品牌，倪潤峰再次舉刀，降價18%，長虹市場份額再次飆升。“長虹的動向，彩電的方向”——這句話在業(yè)內(nèi)流傳多年。

1997年，長虹銷售額156億元，凈利潤26億元，每股收益2.16元。每賣出三臺國產(chǎn)彩電，就有一臺是長虹。長虹在A股市場市值接近600億元，占上交所總市值的1%以上。

轉(zhuǎn)折在1998年到來。

那一年，國內(nèi)彩電產(chǎn)能過剩約200萬臺，倪潤峰決定壟斷上游——斥資10億元囤積全國約70%的彩管，試圖以控制核心元器件的方式迫使競爭對手就范。這一決策最終落空：各地方聯(lián)手，彩管廠私下放貨，長虹的如意算盤被擊碎。年末，長虹庫存商品從36億元猛增至67.89億元。次年，凈利潤從26億元跌至5.25億元，凈資產(chǎn)收益率僅4.06%，跌破配股紅線。

這是長虹從輝煌走向調(diào)整的節(jié)點。而2000年5月15日的換帥，正是在這一背景下發(fā)生的。

卸任的真相：被迫還是主動

關(guān)于這一次人事變動，外界有不同解讀。

官方口徑是“完善法人治理結(jié)構(gòu)”。綿陽市委在宣布任命時特別強調(diào)，這是“樹百年長虹的根本保證”，要讓長虹從“企業(yè)家英雄”走向“現(xiàn)代企業(yè)制度”。倪潤峰本人也表態(tài)：此次調(diào)整為長虹進入世界500強提供了組織保證。

但數(shù)據(jù)揭示了另一面。2000年4月，信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)布的電子百強排名中，長虹以130億元銷售額跌至第五位，前四位依次為聯(lián)想、上廣電、TCL、康佳。長虹電子百強“三連冠”就此終結(jié)。一個月后，人事調(diào)整落地。

新華社報道稱此次調(diào)整為“適當調(diào)整”，但在當時的市場觀察者看來，這更像是政府對長虹業(yè)績滑坡的一種響應(yīng)。倪潤峰保留了董事長職務(wù)，但總經(jīng)理權(quán)杖正式交出。

權(quán)力交接與路線之爭

倪潤峰的兩位接任者，走的是不同的路。

袁邦偉，老長虹人，副廠長出身，熟悉企業(yè)運行機制，延續(xù)的是倪潤峰打下的規(guī)模化擴張路徑。

趙勇，清華大學博士后，1993年加盟長虹，技術(shù)派代表人物。他上任后在技術(shù)研發(fā)上投入重金：在研發(fā)隊伍中設(shè)立600萬元“總經(jīng)理獎勵基金”，技術(shù)人員收入最高漲幅達6倍；他強調(diào)利潤優(yōu)先，而非規(guī)模優(yōu)先。

兩種路線，代表了兩種對長虹未來的想象。

然而，權(quán)力交接并未帶來業(yè)績好轉(zhuǎn)。1999年的滑坡并非調(diào)整期所致，而是長虹模式深層矛盾的集中爆發(fā)：價格戰(zhàn)帶來的利潤攤薄、渠道失控的遺留問題、彩管囤積失敗留下的庫存包袱，都不是換人能夠立即解決的。

2001年2月，不足一年，倪潤峰以CEO身份復出，復出后首項動作是再次發(fā)動價格戰(zhàn)。趙勇改任執(zhí)行總裁，隨后離開長虹，轉(zhuǎn)任綿陽市副市長。

這意味著：至少在當時，決策層選擇了倪潤峰的路線——以規(guī)模和價格換市場，而非趙勇的技術(shù)優(yōu)先路線。

2004年7月8日，60歲的倪潤峰正式退休，“倪氏長虹”時代落幕。繼任者趙勇重新執(zhí)掌長虹，此時距他首次離開已整整四年。

一個時代的注腳

倪潤峰的卸任，是那一代家電企業(yè)家的共同命運縮影。

在2000年前后短短數(shù)年間，中國家電業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖密集完成了代際更替：倪潤峰之外，科龍的潘寧、容聲的王國端、春蘭的陶建幸等人相繼離開各自一手創(chuàng)辦的企業(yè)。這些名字構(gòu)成了中國家電業(yè)從計劃體制走向市場化競爭的第一代創(chuàng)業(yè)者的名單。

他們的共同特征是：強人治理。?企業(yè)命運高度系于創(chuàng)始人個人意志，長虹尤甚。在長虹內(nèi)部有兩句話流傳：一句是“倪潤峰當家讓人受不了”，另一句是“長虹沒有倪潤峰不行”。強人治理帶來高效決策，也帶來糾錯機制的缺失。現(xiàn)代企業(yè)制度中應(yīng)有的風險約束機制，在強人光環(huán)下形同虛設(shè)。

倪潤峰留給長虹的遺產(chǎn)是明確的：一條從軍工小廠走向千億集團的路徑，兩次成功的價格戰(zhàn)，一塊330億元的品牌價值，以及一個直到今天仍在被反復討論的命題——強人離去之后，企業(yè)靠什么走下去。

后來的故事

倪潤峰離開后的長虹，走過了一段艱難的自我重建。

2004年趙勇回歸后押注等離子顯示技術(shù)，60億元投資最終以6420萬元賤賣收場。真正的轉(zhuǎn)機來自另一條路徑：多元化生態(tài)中的“隱形冠軍”孵化。長虹華意的冰箱壓縮機做到全球第一，愛聯(lián)科技的無線連接模塊覆蓋全球25%市場，長虹電源的軍工訂單穩(wěn)居全國前列。2023年，長虹工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺成為國家級“雙跨”平臺，服務(wù)企業(yè)超過3000家。

長虹不再是“彩電大王”，但它找到了新的位置。