2015年9月19日，偌大的北京新華社大禮堂座無虛席。在這里召開的“協(xié)同共享 共創(chuàng)共贏??人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上，時不時就會爆出一陣熱烈的掌聲。

　　其中，最熱烈的掌聲獻(xiàn)給了作為壓軸演講的海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏，演講題目為《人單合一2.0??為創(chuàng)建“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈模式進(jìn)行的探索及實(shí)踐》。

　　據(jù)《電器》記者了解，距離2005年9月20日，張瑞敏明確提出“人單合一雙贏”商業(yè)模式，已經(jīng)過去整整十年。十年中，在實(shí)踐“人單合一雙贏”商業(yè)模式，打造開放創(chuàng)業(yè)平臺，構(gòu)建自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的并聯(lián)生態(tài)圈，驅(qū)動員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)者，實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客，構(gòu)筑共創(chuàng)共贏用戶圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享，滿足用戶需求等方面，海爾進(jìn)行了積極地努力和嘗試，并且取得了一定的成果，收獲了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　對于“人單合一”這一理念，張瑞敏表示，它是海爾與全球用戶、學(xué)者、創(chuàng)客們共同探索的結(jié)果，“人”就是員工，“單”則是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。“‘人單合一’提出已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進(jìn)入2.0時代。如果說‘人單合一1.0’版本是以市場鏈接模式為基礎(chǔ)，那么‘人單合一2.0’則關(guān)注建立共創(chuàng)共贏生態(tài)圈和顛覆傳統(tǒng)模式兩大方面。”張瑞敏稱。

　　在張瑞敏看來，所謂共創(chuàng)共贏，就是要求企業(yè)應(yīng)首先融入互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，同時以創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)為導(dǎo)向，以按單聚散、跟投創(chuàng)業(yè)為驅(qū)動力，最終實(shí)現(xiàn)“迭代??分享??再迭代”的模式。

　　“共創(chuàng)共贏”包括四個方面，首先是定位。原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在不再是獨(dú)立的單位，是一個互聯(lián)網(wǎng)的“節(jié)點(diǎn)”。第二是價值導(dǎo)向，傳統(tǒng)企業(yè)以顧客為導(dǎo)向，而現(xiàn)在應(yīng)該以用戶為導(dǎo)向。顧客和用戶的本質(zhì)區(qū)別在于，顧客是一次性交易對象，用戶則是不斷交互的對象，要創(chuàng)造出最佳用戶體驗(yàn)。第三是驅(qū)動力。企業(yè)應(yīng)該“按單聚散人”，因?yàn)楝F(xiàn)在每個人都是創(chuàng)客，這樣才能將所有人的利益捆綁在一起。第四是創(chuàng)業(yè)人員無邊界。創(chuàng)業(yè)要在企業(yè)的平臺上進(jìn)行，以共贏為目的，持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價值。

　　在“共創(chuàng)共贏”過程中，張瑞敏強(qiáng)調(diào)，海爾要執(zhí)行“企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化”的“三化”戰(zhàn)略。其中，“企業(yè)平臺化”就是顛覆傳統(tǒng)科層制，構(gòu)建無邊界的生態(tài)圈，最終建立共享平臺與驅(qū)動平臺。“企業(yè)平臺化”的難點(diǎn)，歸納起來就是組織、營銷、管理。組織是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈，營銷是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶，管理是從職能管控部門顛覆成“去兩化”(去中心化和去中介化)后的兩個平臺。此外，“企業(yè)平臺化”的目標(biāo)包括：一是要從科層管控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客平臺;二是要把企業(yè)的宗旨從長期利潤最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。

　　“用戶個性化”則強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)。海爾通過再創(chuàng)增值交互的用戶圈和布局互聯(lián)工廠，讓用戶參與到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)消合一的目標(biāo)。“用戶個性化”實(shí)現(xiàn)的難點(diǎn)在于：第一，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要求把顧客變成參與用戶，再發(fā)展成生態(tài)圈。第二，是如何從機(jī)器換人發(fā)展到互聯(lián)工廠。

　　“員工創(chuàng)客化”就是以“動態(tài)合伙人制”為依托，通過讓員工向創(chuàng)業(yè)者演變、引入用戶付薪、改變雇傭關(guān)系等手段，最終孵化出自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的創(chuàng)客小微。“員工創(chuàng)客化”顛覆的難點(diǎn)，被張瑞敏歸納為三點(diǎn)，即員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。

　　此外，張瑞敏認(rèn)為，“人單合一”作為海爾獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，十年來對其的探索始終是一個不斷“試錯”的過程。如何在試錯中前行?在張瑞敏看來，需要經(jīng)過自我求索、否定自我、戰(zhàn)勝自我三個過程。

　　張瑞敏透露，通過不斷的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，2014年海爾的利潤是轉(zhuǎn)型前的12倍，近十年利潤的復(fù)合增長率達(dá)到28%，現(xiàn)在海爾有77%的小微年銷售額超過1億元。